Strategische Steuerung in turbulenten Zeiten

Tim Wolf, Competence Center Strategisches Management und Innovation
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“Prognosen sind schwierig, besonders wenn sie die Zukunft betreffen” – so lautet ein beliebtes Bonmot, das mal Mark Twain, Karl Valentin, Niels Bohr oder auch Winston Churchill zugeschrieben wird. Mit der Schwierigkeit, Entwicklungen genau vorhersehen zu können, haben sich Unternehmenslenker schon immer auseinandersetzen müssen. Doch die letzten Jahre haben eine neue Dimension mit sich gebracht: So wenig die Krise 2008/2009 vorhergesehen wurde, so überraschend hat sich die Wirtschaft – zumindest in Deutschland – wieder erholt. Doch schon im Herbst 2011 waren sich die meisten Auguren einig, dass erneut schwierige Zeiten anbrechen würden, um nur einige Monate später feststellen zu müssen, dass sich die Wirtschaftlage viel positiver entwickelt als erwartet.

Doch nicht nur Konjunkturprognosen sind mit immer höheren Unsicherheiten behaftet. Auch technologische Veränderungen haben sich über Branchen hinweg beschleunigt und erschweren zunehmend die genaue Prognose des Kundenverhaltens. Die rasante Entwicklung des Smartphones kann in diesem Zusammenhang als Beispiel genannt werden. Renommierte Unternehmen wie Nokia, LG und Sony Ericsson verpassten diesen Trend und wurden mit erheblichen Umsatzeinbußen abgestraft. Weiterlesen »

Schlecker & Co: Mit optimiertem Filialnetz aus der Insolvenz

Joseph Obiegbu, Managing Consultant im General Consulting
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Die Insolvenz der deutschen Drogeriekette Schlecker war vor allem für die Mitarbeiter ein Schock: Beinahe die Hälfte der Beschäftigen muss die Firma verlassen. Gleiches gilt für die Filialen, von denen ebenfalls nur etwas mehr als jede zweite erhalten bleiben soll.

Die Gründe für die Insolvenz sind vielfältig: Laut Insolvenzverwalter Arndt Geiwitz waren sowohl Unternehmensstruktur, als auch Sortiment und Preise nicht mehr wettbewerbsfähig. Die Intransparenz der Geschäftsprozesse und die Negativschlagzeilen über schlechte Arbeitsbedingungen führten zudem zu einem Vertrauensverlust der Vertragspartner.

All diese Punkte treffen weitgehend auf die deutschen und die österreichischen Filialen zu. Trotzdem ist die deutsche Gesellschaft insolvent, während die österreichische Unternehmung mit ihrem Filialnetz von knapp 1.000 Filialen 2011 ein positives Ergebnis im siebenstelligen Bereich erzielte. Warum ist also unter nahezu identen Marktbedingungen Schlecker Deutschland insolvent und die österreichische Tochter nicht? Weiterlesen »

Weniger Komplexität, mehr Standardisierung

Niko Hofmann, Principal, Competence Center Controlling & Finanzen
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Aussagekräftige Informationen statt einen Zahlenfriedhof zu liefern – dieser Anforderung sollte ein gut ausgestaltetes System der Kosten- und Ergebnisrechnung gerecht werden. Der Knackpunkt ist aber oft: Um zur Grundlage von Effizienz und Leistungssteigerung im Unternehmen zu werden, muss das KLR-System selbst schlank und effizient ausgestaltet sein. Dass Effizienz nicht ganz einfach zu erreichen ist, zeigt etwa das Problem der mangelnden Standardisierung, das wir immer wieder in Unternehmen antreffen: Strukturen und Werteflusslogiken weichen innerhalb der Unternehmen oft stark voneinander ab, etwa aufgrund von Zukäufen oder historisch gewachsenen Unterschieden zwischen Geschäftsbereichen. Die Angleichung und gleichzeitige Verbesserung der zugrunde liegenden Konzepte und Systeme sind daher wichtige Herausforderungen für viele Controlling-Abteilungen. Erst dann sind unangemessene Kosten in der Kosten- und Ergebnisrechnung zu vermeiden. Weiterlesen »

Blauhelmträumereien.

Andrew Mountfield, Geschäftsführer der Horváth & Partner AG, Zürich
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Großkonzerne genauso wie Mittelständler überarbeiten eifrig ihre Planungsprozesse. Das ist gut. Doch vergessen sie oft, dass sich die Optimierungen auch auf die Unternehmenskultur auswirken.

Ziel der Optimierung von Planungsprozessen ist nicht, wie allgemein geglaubt, die Effizienz- und Effektivitätssteigerung der Abläufe. Vielmehr will das Topmanagement im Ergebnis eine gesteigerte Unternehmensperformance sehen. Hierzu liefere ich Ihnen sechs Themen, anhand derer Sie prüfen können, ob Ihr Planungskonzept diesen Anspruch erfüllt – oder ob es letztlich mehr schadet als nutzt.

Erstens: Der Planungsprozess ist nicht dazu da, mittels Zielsetzungen Defizite der Organisation möglichst elegant zu umschiffen. Haben Sie die Unklarheiten in Ihrem Steuerungsrahmen und Center-Konzept beseitigt? Sind Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten so vergeben, dass diese auf der tiefstmöglichen Stufe liegen, und dadurch die Kooperation zwischen Einheiten belohnt und nicht bestraft wird? Oder führt Ihr Planungssystem dazu, dass Ihr Unternehmen mehr Zeit für die Abstimmung der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung aufwendet als für die Marktplanung?

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CFOs im Spannungsfeld

Dr. Jörg Scheffner, Competence Center Controlling und Finanzen
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Akquisitionen, zunehmender Preisdruck, Anforderungen der Corporate Governance. Diese und andere Themen sorgen für steigende Anforderungen und immer wieder neue Herausforderungen im Finanzbereich. Von den Finanzverantwortlichen wird erwartet, Kosten im eigenen Bereich zu senken und Ressourcen möglichst wertschöpfend einzusetzen. Die Messlatte liegt hoch – oder besser gesagt niedrig: Bei Benchmark-Unternehmen sind weniger als 0,5% des Umsatzes Finanzkosten. Das Spannungsfeld, das sich daraus ergibt: Einerseits müssen neue, zusätzliche Aufgaben berücksichtigt werden. Andererseits gilt es, durch Kostensenkung die Effizienz zu steigern und dabei die Service-Qualität zumindest auf bisherigem Niveau zu halten.

Kosteneffizienz und effektive Steuerung
Die Antwort auf diese Herausforderungen lautet: Finance Excellence. Es geht dabei um die Überführung des Finanz- und Rechnungswesens hin zu einem wertschöpfenden Service durch stringente Ausrichtung auf Kosteneffizienz sowie effektive Unternehmenssteuerung. Weiterlesen »

Strategisches Management an Universitäten wichtiger denn je

Dr. Ralph Becker, Senior Partner, Competence Center "Public Management”
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„Universitäten 2020 – Auf dem Weg zum Zentrum der Wissenschaft“. Unter diesem Motto stand die diesjährige Horváth & Partners Wissenschaftskonferenz auf dem Campus der Goethe Universität am 25. Januar. 45 Experten aus Hochschulen und außeruniversitären Forschungseinrichtungen waren gekommen, um zukunftsweisende Entwicklungen in der Wissenschaftslandschaft zu diskutieren. Entscheidende Fragen dabei: Welche Auswirkungen ergeben sich aus der zunehmenden Vernetzung der Bildungs- und Forschungsmärkte? Und wie wirkt sich die schnell voranschreitende Internationalisierung aus? Eine Antwort, die immer wieder zu hören war, trifft auch meine Einschätzung: Strategisches Management ist an Universitäten wichtiger denn je. Gerade Kooperationen und zunehmend wettbewerblich orientierte Finanzierungsmodelle machen eine strategische Führung und Steuerung von Hochschulen unverzichtbar.

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Fünf Erfolgsfaktoren für wirkungsvolles Crossmedia Management

Paul Delker, Competence Center Media & Telecom
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Kaum ein Wirtschaftszweig ist heute mit einer so hohen Veränderungsdynamik konfrontiert wie die Medienbranche. Die Digitalisierung von Inhalten und die Verbreitung mobiler Endgeräte verändern das Mediennutzungsverhalten. Gleichzeitig haben neue Möglichkeiten medienneutraler und plattformunabhängiger Produktion Crossmedialität zu einer unausweichlichen Realität werden lassen. Beide Effekte, verändertes Konsumverhalten und neue Produktionsformen, stellen die etablierten Geschäftsmodelle der Medienunternehmen in Frage. Gleichzeitig bieten sich durch diese Entwicklungen vielfältige Chancen, die es in ökonomische Erfolge umzusetzen gilt.

Eines der in diesem Zusammenhang meistdiskutierten Konzepte ist Crossmedia Management. In der Horváth & Partners-Medienstudie 2011 haben wir die Akzeptanz des Konzepts in der Branche, den erreichten Umsetzungsstand in den wesentlichen Gestaltungsfeldern und die Erfolgsfaktoren untersucht. In diesem Blogbeitrag möchte ich fünf zentrale Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches Crossmedia Management vorstellen.

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Neue Umsätze durch „Open Innovation“: Externe Ideen steigern Innovationspotenzial von Unternehmen

Alexander Schroll, Competence Center Strategisches Management und Innovation
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Innovationen und Produktideen waren bisher das Monopol firmeninterner Kreativabteilungen. Doch immer mehr Unternehmen greifen auf die Hilfe externer Partner zurück, um rechtzeitig mit frischen und erfolgversprechenden Innovationen auf den Markt zu kommen.

Experten sprechen in diesem Zusammenhang von Open Innovation: Externe Spezialisten wie Kunden, Lieferanten, Wissenschaftler, Dienstleister und weitere Partner liefern dabei kostengünstigen und punktgenauen Input für die eigene Produktentwicklung. Und sie können durch die Verwendung von bisher ungenutztem Wissen eigene F&E-Kosten reduzieren und sogar neue Umsatzquellen erschließen helfen.

Laut einer kürzlich im European Journal of Innovation Management publizierten Studie hängt die Anwendung von Open Innovation nicht nur von branchenspezifischen und organisatorischen Faktoren ab, sondern vor allem von den persönlichen Eigenschaften der Führungsebene. Tendenziell sind eher Manager mit Marketingbackground bereit, Risiken einzugehen und Open Innovation anzuwenden, während Manager mit Technik-Hintergrund sich eher für Eigenentwicklungen aussprechen. Weiterlesen »

Planbar war gestern – deshalb dynamische Unternehmenssteuerung

Dr. Michael Kieninger, Mitglied des Vorstands der Horváth AG
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Gerade einmal drei Jahre ist es her, dass der Zusammenbruch von Lehman Brothers eine fast unwirkliche Krise auslöste. 2009 sank das deutsche Bruttoinlandsprodukt um 5 Prozent. Viele Unternehmen erlebten einen Rückgang von Produktion und Absatz um 30, 40 oder mehr Prozent. Doch als Politik und Wirtschaft sich besorgt zu fragen begannen, wie lange die Kurzarbeit noch finanzierbar sein würde, schien der ganze Spuk auch schon wieder vorbei.  Das Jahr 2010 sah volle Auftragsbücher in vielen Unternehmen. So robust schien der Aufschwung, dass manche Experten ihm eine Lebensdauer von zwei und mehr Jahren voraussagten. Und heute, ein Jahr später? Haben wir die Eurokrise und keiner weiß, wie es weiter geht. Prompt verlor der IFO-Index in diesem Jahr sechsmal in Folge, um jüngst – zu aller Überraschung – wieder ins Plus zu drehen. Was lernen wir daraus? Planbar war gestern. Weiterlesen »

Reifeprüfungsgebot.

Andrew Mountfield, Geschäftsführer der Horváth & Partner AG, Zürich
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Die Orientierung des Risikomanagements an der Compliance erweist sich in der Regel als trügerisch. Der Faktor «Risiko» muss vielmehr als normales Portfolio-Problem gemanagt werden.

Die meisten Risikomanager denken an interne Herausforderungen, wenn sie ihre Aufgabe beschreiben. Aber die Gefahren und die Opportunitäten lauern oft außerhalb des Unternehmens. Höchste Zeit also, die üblichen Trampelpfade zu verlassen und ganz einfach mal «Out of the box» zu denken.

Die Anregung dazu entnehme ich einer aktuellen Studie eines weltweit tätigen Technologiekonzerns. Dort werden die bekannten Themen des integrierten Ansatzes sowie der Gewährleistung des kontinuierlichen Betriebs überlebenswichtiger Geschäftsprozesse angeschnitten und analysiert. Ein integrierter Ansatz scheint auf den ersten Blick ein hervorragendes Mittel zu sein, um gegen das Unerwartete zu kämpfen. Doch wer bei den typischen Organisationen näher hinschaut, wird eines Besseren belehrt: Statt klare Prioritäten und Schwerpunkte zu setzen, wird dem Risikomanagement im ganzen Unternehmen eindeutig zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Prozesse werden lediglich abgehakt statt kritisch hinterfragt. Und Formulare werden brav ausgefüllt, um anschließend auf Nimmerwiedersehen in der Schublade zu verschwinden. Dabei gelingt vielen Topleadern nebenbei noch das grandiose Kunststück, die Signifikanz des Risikomanagements für das Unternehmen so zu gestalten, dass Linienmanager nur noch ein müdes Lächeln dafür übrighaben.

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