Strategisches Management an Universitäten wichtiger denn je

Dr. Ralph Becker, Senior Partner, Competence Center "Public Management”
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„Universitäten 2020 – Auf dem Weg zum Zentrum der Wissenschaft“. Unter diesem Motto stand die diesjährige Horváth & Partners Wissenschaftskonferenz auf dem Campus der Goethe Universität am 25. Januar. 45 Experten aus Hochschulen und außeruniversitären Forschungseinrichtungen waren gekommen, um zukunftsweisende Entwicklungen in der Wissenschaftslandschaft zu diskutieren. Entscheidende Fragen dabei: Welche Auswirkungen ergeben sich aus der zunehmenden Vernetzung der Bildungs- und Forschungsmärkte? Und wie wirkt sich die schnell voranschreitende Internationalisierung aus? Eine Antwort, die immer wieder zu hören war, trifft auch meine Einschätzung: Strategisches Management ist an Universitäten wichtiger denn je. Gerade Kooperationen und zunehmend wettbewerblich orientierte Finanzierungsmodelle machen eine strategische Führung und Steuerung von Hochschulen unverzichtbar.

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Fünf Erfolgsfaktoren für wirkungsvolles Crossmedia Management

Paul Delker, Competence Center Media & Telecom
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Kaum ein Wirtschaftszweig ist heute mit einer so hohen Veränderungsdynamik konfrontiert wie die Medienbranche. Die Digitalisierung von Inhalten und die Verbreitung mobiler Endgeräte verändern das Mediennutzungsverhalten. Gleichzeitig haben neue Möglichkeiten medienneutraler und plattformunabhängiger Produktion Crossmedialität zu einer unausweichlichen Realität werden lassen. Beide Effekte, verändertes Konsumverhalten und neue Produktionsformen, stellen die etablierten Geschäftsmodelle der Medienunternehmen in Frage. Gleichzeitig bieten sich durch diese Entwicklungen vielfältige Chancen, die es in ökonomische Erfolge umzusetzen gilt.

Eines der in diesem Zusammenhang meistdiskutierten Konzepte ist Crossmedia Management. In der Horváth & Partners-Medienstudie 2011 haben wir die Akzeptanz des Konzepts in der Branche, den erreichten Umsetzungsstand in den wesentlichen Gestaltungsfeldern und die Erfolgsfaktoren untersucht. In diesem Blogbeitrag möchte ich fünf zentrale Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches Crossmedia Management vorstellen.

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Neue Umsätze durch „Open Innovation“: Externe Ideen steigern Innovationspotenzial von Unternehmen

Alexander Schroll, Competence Center Strategisches Management und Innovation
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Innovationen und Produktideen waren bisher das Monopol firmeninterner Kreativabteilungen. Doch immer mehr Unternehmen greifen auf die Hilfe externer Partner zurück, um rechtzeitig mit frischen und erfolgversprechenden Innovationen auf den Markt zu kommen.

Experten sprechen in diesem Zusammenhang von Open Innovation: Externe Spezialisten wie Kunden, Lieferanten, Wissenschaftler, Dienstleister und weitere Partner liefern dabei kostengünstigen und punktgenauen Input für die eigene Produktentwicklung. Und sie können durch die Verwendung von bisher ungenutztem Wissen eigene F&E-Kosten reduzieren und sogar neue Umsatzquellen erschließen helfen.

Laut einer kürzlich im European Journal of Innovation Management publizierten Studie hängt die Anwendung von Open Innovation nicht nur von branchenspezifischen und organisatorischen Faktoren ab, sondern vor allem von den persönlichen Eigenschaften der Führungsebene. Tendenziell sind eher Manager mit Marketingbackground bereit, Risiken einzugehen und Open Innovation anzuwenden, während Manager mit Technik-Hintergrund sich eher für Eigenentwicklungen aussprechen. Weiterlesen »

Planbar war gestern – deshalb dynamische Unternehmenssteuerung

Dr. Michael Kieninger, Mitglied des Vorstands der Horváth AG
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Gerade einmal drei Jahre ist es her, dass der Zusammenbruch von Lehman Brothers eine fast unwirkliche Krise auslöste. 2009 sank das deutsche Bruttoinlandsprodukt um 5 Prozent. Viele Unternehmen erlebten einen Rückgang von Produktion und Absatz um 30, 40 oder mehr Prozent. Doch als Politik und Wirtschaft sich besorgt zu fragen begannen, wie lange die Kurzarbeit noch finanzierbar sein würde, schien der ganze Spuk auch schon wieder vorbei.  Das Jahr 2010 sah volle Auftragsbücher in vielen Unternehmen. So robust schien der Aufschwung, dass manche Experten ihm eine Lebensdauer von zwei und mehr Jahren voraussagten. Und heute, ein Jahr später? Haben wir die Eurokrise und keiner weiß, wie es weiter geht. Prompt verlor der IFO-Index in diesem Jahr sechsmal in Folge, um jüngst – zu aller Überraschung – wieder ins Plus zu drehen. Was lernen wir daraus? Planbar war gestern. Weiterlesen »

Reifeprüfungsgebot.

Andrew Mountfield, Geschäftsführer der Horváth & Partner AG, Zürich
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Die Orientierung des Risikomanagements an der Compliance erweist sich in der Regel als trügerisch. Der Faktor «Risiko» muss vielmehr als normales Portfolio-Problem gemanagt werden.

Die meisten Risikomanager denken an interne Herausforderungen, wenn sie ihre Aufgabe beschreiben. Aber die Gefahren und die Opportunitäten lauern oft außerhalb des Unternehmens. Höchste Zeit also, die üblichen Trampelpfade zu verlassen und ganz einfach mal «Out of the box» zu denken.

Die Anregung dazu entnehme ich einer aktuellen Studie eines weltweit tätigen Technologiekonzerns. Dort werden die bekannten Themen des integrierten Ansatzes sowie der Gewährleistung des kontinuierlichen Betriebs überlebenswichtiger Geschäftsprozesse angeschnitten und analysiert. Ein integrierter Ansatz scheint auf den ersten Blick ein hervorragendes Mittel zu sein, um gegen das Unerwartete zu kämpfen. Doch wer bei den typischen Organisationen näher hinschaut, wird eines Besseren belehrt: Statt klare Prioritäten und Schwerpunkte zu setzen, wird dem Risikomanagement im ganzen Unternehmen eindeutig zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Prozesse werden lediglich abgehakt statt kritisch hinterfragt. Und Formulare werden brav ausgefüllt, um anschließend auf Nimmerwiedersehen in der Schublade zu verschwinden. Dabei gelingt vielen Topleadern nebenbei noch das grandiose Kunststück, die Signifikanz des Risikomanagements für das Unternehmen so zu gestalten, dass Linienmanager nur noch ein müdes Lächeln dafür übrighaben.

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Social Media: Ende der Experimentierphase

Alexander Schroll, Competence Center Strategisches Management und Innovation
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Das Jahr 2011 wird uns als Jahr des Durchbruchs von Social Media im Gedächtnis bleiben. Denn die Nutzerzahlen von Facebook & Co. sind hoch wie noch nie. Nicht nur Personen, sondern auch Unternehmen drängen zunehmend in Social-Media-Kanäle. Es gibt kaum mehr eine Marke im Konsumgüterbereich, die noch nicht auf Facebook vertreten ist. Auch Unternehmen aus bisher zurückhaltenden Branchen wie der Finanzdienstleistungsindustrie oder die Maschinen- und Anlagenbauindustrie arbeiten bereits an Social-Media-Initiativen.

Dabei liegt der Fokus der Unternehmen derzeit vor allem in der Konzeption und Umsetzung von Social-Media-Strategien und -Kampagnen (siehe Grafik, Stufe 2). Die wirkliche Herausforderung liegt allerdings eine Ebene darüber: in der innerbetrieblichen Verankerung der neuen Tätigkeiten, der Abbildung in Prozessen und Organisation und letztendlich auch in der Sicherstellung eines finanziellen Benefits. Denn einfach nur Social Media „zu machen“ reicht nicht mehr aus, nun müssen erste Erfolge präsentiert werden. Derzeit liegen die Unternehmen auf sehr unterschiedlichen Niveaus. Während sich viele Klein- und Mittelbetriebe noch in einer „Trial and Error“-Phase befinden, so haben Großunternehmen im B2C-Bereich ihr Social-Media-Marketing oft schon professionalisiert. Hingegen haben Unternehmen, die sich bisher in einer Art Experimentierphase befunden haben, noch Aufholbedarf. Weiterlesen »

Steuerung von Versicherungsunternehmen –
10 Thesen für ein neues Controllingverständnis

Stefan Hiendlmeier, Competence Center Financial Industries, Leiter Business Segment Versicherungen und Finanzvertriebe
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Steigende regulatorische Anforderungen (Solvency II, SST, etc.), eine weiter zunehmende Volatilität der Geschäftsentwicklung sowie der nachhaltige Trend zur Industrialisierung in der Versicherungsbranche führen zu einer größeren Bedeutung der Unternehmenssteuerung in Versicherungsunternehmen. Hieraus ergeben sich konkrete Fragestellungen für die CFO-Agenda: Ist ein neues Controllingverständnis notwendig? Wie wirken sich die veränderten Rahmenbedingungen auf die Steuerungsphilosophie aus? Wie lassen sich die Business Units erfolgreich steuern? Wird der CFO zum Chief Performance Officer?

Diese und weitere Fragen diskutierten wir beim „Insurance Finance Excellence Forum“ von Horváth & Partners am 20.10.2011 in München mit CFOs, Controllingexperten und den Autoren des Buches „Steuerung von Versicherungsunternehmen: Grundlagen, Prozesse, Praxisbeispiele“.

Den Höhepunkt der Veranstaltung bildete der Vortrag des ehemaligen Präsidenten der deutschen Bundesbank, Professor Dr. Hans Tietmeyer. Seine Gedanken zur Entwicklung des Euros machten deutlich, dass Steuerungskriterien aufgrund geänderter Rahmenbedingungen aktuell nicht nur auf unternehmerischer Ebene in der Versicherungsbranche neu diskutiert werden, sondern auch auf europäischer Ebene der Währungs- und Fiskalpolitik. Weiterlesen »

Handlungsdruck für Objektnetzbetreiber

Frank Betermieux, Competence Center Utilities
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Mit der Novellierung des Energiewirtschaftsgesetzes (EnWG) reagiert die deutsche Regierung nicht nur auf die eingeleitete Energiewende, sondern setzt darüber hinaus auch die verschärften Vorgaben aus Europa zum gemeinsamen Binnenmarkt in der Energiewirtschaft um. Davon betroffen sind nicht nur die großen Energiekonzerne, sondern im ganz besonderen Maße auch eine Gruppe von Unternehmen, die bisher unbehelligt von den regulatorischen Eingriffen blieb: die sogenannten Objektnetzbetreiber. Das sind Netzbetreiber, die auf einem sehr eingegrenzten Versorgungsgebiet ihrer Infrastrukturaufgabe nachgehen, zum Beispiel in Industrieparks, auf Flughäfen oder in Bahnhöfen. Weiterlesen »

Strategiearbeit in turbulenten Zeiten – Fokussierung versus Diversifikation?

Tim Wolf, Competence Center Strategisches Management und Innovation
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Nach Wirtschaftskrise, Aufschwung und erneuten Kurseinstürzen an den Börsen hinterfragen derzeit viele Unternehmen ihre Strategie. HP überraschte dabei kürzlich die Märkte mit einem Rückzug aus dem Wachstumsmarkt „Tablet PCs“. „HP kapituliert vor dem Erfolg des Tablet“ titelt die Financial Times Deutschland. Und das, obwohl die PC-Branche schon lange auf der Suche nach neuen Wachstumsperspektiven ist. Dieses Beispiel beschreibt vortrefflich ein Grund-Dilemma vieler Unternehmen zur Zukunftssicherung: Fokussierung auf das Kerngeschäft oder Diversifikation? Oder anders formuliert im Fall von HP: Rückzug zur Rettung des Unternehmenserfolgs oder lediglich fehlender Kampfgeist in einem neuen Markt? Doch nicht alle Wettbewerber kapitulieren vor Apple. So will Europas größter Elektronikhändler Media-Saturn dem kalifornischen Konzern Konkurrenz machen; und dies in einem dem Händler fremden Geschäftsfeld: dem Onlinemusikverkauf. Ein Angriff auf iTunes von einem Branchenfremden; zu gewagt oder doch sinnvoll?

Gibt es tatsächlich eine Antwort auf die Frage nach der richtigen Strategie? In welchen Phasen sollte diese eher einer Diversifikations- und in welchen Phasen eher einer Fokussierungslogik folgen? Und inwieweit sollte man sich auf allgemein anerkannte Markttrends stützen oder versuchen intuitiv den richtigen Weg zu finden? Weiterlesen »

Strategiestresstests.

Andrew Mountfield, Geschäftsführer der Horváth & Partner AG, Zürich
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Beim Risikomanagement sollten nicht nur die Finanzen, sondern das komplette Geschäftsmodell und die Unternehmensstrategie im Fokus stehen. Welches Rating würden Sie Ihrer Strategie geben?

In Zeiten turbulenter Aktienmärkte und starker Währungsfluktuationen wächst die Versuchung, mit Scheuklappen zu managen. Frei nach dem Motto: Wenn schon Risiko, dann bloß keine (falschen) Entscheide treffen.
 
Dabei dürfen wir den Hauptzweck der Unternehmensführung nicht aus den Augen verlieren, nämlich nachhaltig höhere Kapitalrentabilität als die Konkurrenz zu erzielen. Dieser Imperativ zwingt uns ständig zum Handeln, zumal die meisten Wettbewerbsvorteile nur temporär sind. Höchste Zeit also, einen Strategiestresstest zu machen, bevor es mit Budgeting as Usual weitergeht.
 
Also: Augen zu und durch? Manager neigen dazu, Entwicklungen entweder als absolut sicher oder völlig wirr einzustufen. Was nützen uns Alternativszenarien? Im Nachhinein erkennen wir, dass sich die meisten Trends zwischen diesen beiden Polen bewegen. Auf diese Möglichkeiten muss sich die Strategiearbeit fokussieren. Welche möglichen Entwicklungen sind denkbar? Und falls sie eintreffen: Wie sieht unser bestehendes Geschäftsmodell dann aus? Oft hilft der Blick auf die innovativsten Kunden. Was machen sie bereits besser als wir? Weiterlesen »